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一个理想主义者的心声

2001年8月成立的湖南中天龙舟农机有限公司（以下简称中天龙舟），2007年就在新加坡挂牌上市，成为国内第一家成功在国外上市的农机企业。2010年，中天龙舟公司开发的履带式旋耕机面世，一举解决了南方水田地区机械化耕作的适应性问题，受到市场的热捧。今年，该旋耕机销量已超过7000台，同比增长7倍多，在国内履带式耕作机械市场遥遥领先。

然而，中天龙舟又是一家过分低调的企业——不但在国内历届大小展会上难觅其踪迹，董事长王术平及公司的高管们也很少参与农机行业内的各类活动。在同行眼里，中天龙舟似乎是一家喜欢“闷声发大财”的企业，颇具几分神秘感，像是一个“圈外人”。

产品

相对于丰富的产品线，我们更看重具有科技含量的产品研发。盲目跟风，结果可能就是你在哪个产品上都不具备优势。

中国农机化导报：目前的中天龙舟在农机行业只能算是一家中型企业。收获机械方面拥有全喂入水稻收获机，耕整地机械去年推出的履带式旋耕机深受好评。但对一家企业来说，龙舟的产品类型仍显得相对单一，并未形成系列化。以水稻收获机械为例，行业内代表先进水平的半喂入、纵轴流等收获机械技术都已渐趋成熟，但中天龙舟目前尚未开发出这两类产品。对企业发展来说，单一的产品线似乎存在着较大的风险，也不足以应对日益激烈的市场竞争。您怎么看这个问题？

王术平：大家之所以觉得龙舟瓜木产品线相对单一，是因为这几年龙舟一直遵循比较稳健的发展路线。坦白说，我们跟同行相比，进入农机行业的时间相对较晚。但即使这样，龙舟靠着自身的积累和发展，已经取得了非常快速的成长。相对于快速发展，加工简单我们更重视企业的前期积累；相对于丰富的产品线，我们更看重具有科技含量的产品研发。盲目跟风，建立看起来完备的产品线，结果可能就是你在哪个产品上都不具备领先优势。龙舟用了六七年的时间研制出了履带式旋耕机，今年到目前为止7倍于去年的销量也证明这款机型是成功的。

从公司成立之初，我们就制定了“赶、追、超”的发展战略。在产品研发与市场有差距时，我们先“赶”；接着是“追”，即做出有特色的、质量过硬的产品，同时在主流产品上追上市场的领先者；再往后就是“超”，实现超越，变成真正的领先者。目前，龙舟已经开发出了纵轴流和双滚筒的收获机产品，马上就要推向市场。同时我们的研发部门还立项了一款新式的大喂入量、大滚筒的履带式收割机产品。另外，在水田的耕、种、收、插、运方面也都会推出新产品。大家所说的产品线单一问题，马上就会得到解决。

中国农机化导报：如您所言，中天龙舟很注意企业的前期积累和产品研发。那么在产品研发方面，龙舟秉承的理念是什么？水田机械领域有那么多企业都选择沿着日韩企业的技术路线和模式发展，为什么中天龙舟公司却能开发出像履带式旋耕机这样一款全新理念的产品？

王术平：中天龙舟对产品的理解是，产品创新是第一位GBT2975⑴998钢及钢产品力学性能实验取样位置及实验制备；的。只有技术研发领先的企业才不会总是担心生存问题，企业才会具备生命力。产品研发和升级换代这两个方面一直是中天龙舟的工作重点。履带式旋耕机就是我们“七年磨一犁”的成果。在产品升级换代方面，从2008年起，龙舟提出了“用名牌产名牌”的理念，不断加大投入。我们初步核算了一下，每年在每台机器上几乎都要投入1000元对其进行零部件的升级，比如轴承、动力、电气等都换成了知名厂商生产的。另外，工艺工装上，中天龙舟最近一两年也加大了投入。这么做，都是为了提高产品质量。

研发

研发公司化是为了管理到位，项目化是为了到位，流程化是为了程序到位。

中国农机化导报：“只有技术研发领先的企业才不会总是担心生存问题”，这话说得入木三分。其实目前我国大多数农机企业都想假鬃尾草在这方面有所作为，但由于各种原因，比如资金、人才等方面的限制，最终还是停留在模仿的阶段。中天龙舟作为一家设立在县级市的企业，在吸引人才方面应该说没有太大的优势，您是如何做到技术研发领先的？

王术平：中天龙舟的人才梯队是多层次的。有来自国有企业的职工，有行业精英，还有新毕业的大学生。正如你所言，由于企业不在大城市，在吸引人才方面受到一定影响，所以我们的研发团队主要还是以自己培养为主，而不单纯依靠从外面引进。

研发方面，中天龙舟的一个重要理念就是细化管理。在制度设计上，我们将研发按公司化、项目化、流程化运作，专门成立了研发公司，把每个新产品的研发作为一个独立的项目进行运作，按照流程有序研发。开发一款新产品，要经历从市场调研、概念设计、方案评审、图纸绘制、样机试制，再到下田试验、产品鉴定、小批量生产、用户试验、回馈改进、批量生产等各个环节，这些环节都是不能跳过的。每一个项目都通过招标制选择一个能力较强的项目带头人，然后按照流程严格执行研发计划。流程确立了，哪一步不到位、哪一步出了问题，都能找到相关人。公司化的目的是管理到位，项目化是为了到位，流程化是程序到位。这是一个有序的研发，在这方面我们进行了大量的投入，专门请行业内非常有名的咨询公司设计出来的。

中国农机化导报：目前，有能力的研发人员在农机行业中还是比较匮乏的。这些研发人员一般也要求比较高的薪酬福利待遇。您如何协调研发人员高薪与企业资金之间的矛盾？

王术平：中天龙舟研发人员收入水平在行业内应该在中上游水平。我们首先把研发人员的待遇同生产、销售等普通工作人员的待遇拉开一个档次，让他们的基本收入有保障。另外，在研发人员的福利方面，中天龙舟也做了一番规划，他们的生活条件相对较高。比如有专门的体育锻炼设施，让他们能够有一个比较好的工作、生活环境。

另外，在开发项目过程中，我们实施阶段性的提成和奖励。对项目施行过程、结果双重评价，建有月评价制度和细化的研发管理体制，按月制定计划和相关预算，把研发量化到每一天。这样就可以对研发的阶段性成果、工作进展情况进行考核。项目进行到每个阶段，都有相应的奖励刺激措施，而且产品研发越接近完成，奖励回报就越高。对一些重大产品，在实行量产后，研发人员还能得到一定比例的利润提成。

中国农机化导报：可以看出，您对管理的流程和细节很重视。您是否接受过管理方面的相关培训？

王术平：其实这些理念主要不是来自相关课程的学习，而是来自于自己平日里的一些思考。比如在电视、杂志或者络上看到一些相关的东西，就会思考这个东西如何应用到日常的管理当中来。既然坐在了企业负责人的这个位置上，就要承担这个，那就必须要思考这些问题，思考企业的出路，思考技术研发的出路。建立目标后，就想如何能够达到这个目标，如何逐步细化这些东西。因为和更先进的企业相比，我们还差得很远。

知识产权

很多以模仿为主的企业，更多地注重产品的外观是否足够吸引人，产品的宣传是否到位，而真正靠自主创新发展的企业，更注重细节。

中国农机化导报：有个问题不知您是否考虑过，现在农机行业同质化竞争、产品竞相模仿的情况比较严重。比如您“七年磨一犁”的履带式旋耕机，可能在它得到市场认可的同时，随即会伴生大量的仿制品。出现这种情况，您将如何应对？

王术平：首先，我认为不同的企业对同一款产品的认识和定位是不同的。尤其是靠模仿别人为主的企业，他们更多地注重产品的外观是否足够吸引人，产品的宣传是否到位。而真正能够在产品细节上下功夫，生产出能够满足农民需求、农业生产需要的产品，其实不是那么容易做到的。

其次，对研发企业来说，要注重知识产权。比如我们的履带式旋耕机就申报了15项国家专利。这款产品我们倾注了很多心血。在开发过程中，出现了很多反复，走了很多弯路，克服了很多困难。如果真的出现仿制的情况，我们只有按照国家相关法律法规，走正规渠道，坚决维权，有一个起诉一个，有十个起诉十个。当然，我们自己要先把市场做起来，口碑竖起来，毕竟仿造、消化也需要一个过程。

中国农机化导报：能否通过提高零部件自制率解决这个问题？

王术平：提高产品自制率只是一个方面。自制率再高，人家还是可以通过一些更高精度的测绘技术来仿制你的产品。我觉得要解决这个问题，需在三个方面下功夫。第一就是修炼内功，立足研发，生产农业、农民需要和认可的产品。第二是要有一套完整的市场策略，在别人动手之前迅速占领市场。第三，需要国家支持，产品研发出来后，要让政府相关部门知道、了解和认可，从而赢得相应的扶持。比如我们的履带式旋耕机今年在没有享受国家补贴的情况下，销量已经是去年的7倍。如果能列入农机购置补贴，拿到30%甚至50%的补贴比例，你们想想，我们的市场增速将会达到多少？

另外，产品占领市场后有了利润，也能为企业依法维权提供保障。起诉、收集证据、依法维权，这些都需要雄厚的资金支持。只有搞研发的企业赚到了钱，才有利于行业的健康发展。

品牌

品牌是一个储蓄箱，要不断地往里面储存一些有价值的东西，包括营销络、产品品质、信誉、口碑等。

中国农机化导报：其实被仿制对大企业来说可能不是个大事，毕竟他们的新产品可以靠企业的实力和长期积累出来的品牌效应迅速占领市场。但对中小型企业来说，市场、消费者接受和认可一款新产品的过程可能会比较慢。您觉得品牌的运作对企业占领市场会起到怎样的作用？

王术平：品牌是综合实力的体现。我觉得品牌是一个储蓄箱，要不断地往里面储存一些有价值的东西，包括营销络、产品品质、信誉、口碑等等，以丰富它的内涵。打造一个品牌往往需要一个比较长的过程。像我们有两个品牌，龙舟和滨湖。过去滨湖的品牌很响，龙舟是没有什么品牌影响力的，但发展到现在，龙舟的品牌影响力比滨湖大得多，新品牌超过了老品牌，这和企业在研发、推广、宣传等各个方面不断下功夫，不断赋予品牌新的价值有很大关系。

中国农机化导报：正常情况下，品牌与企业的发展规模以及企业在行业中的地位是相辅相成的。近几年行业内涌现出了不少新企业，甚至从产值规模上已经赶超了龙舟。对此您怎么看？

王术平：我想这个还是经营理念上的差别。的确，这几年农机企业得到了快速发展，但有一些可能只是表面现象。中天龙舟是个非常注重自身积累和发展的企业，成立以来基本上按照一套起初定好的理念在发展。我认为，企业的策略是可以调整的，但发展理念却应当像宪法一样，不能变来变去。比如，我们始终坚持要保证产品的毛利率在30%以上。有一年，国内一家知名汽车企业的产值做到了80多个亿，但它的利润却只有3000多万。我们当年的产值只有1个多亿，但利润也有三四千万。

中国农机化导报：毛利率30%以上？做得到吗？国内农机企业的毛利润好像也就在10%左右。

王术平：可以做到呀。中天龙舟做事情的理念是，一定要追求稳步发展，一定要保证产品的利润率，不去跟人家“搞肉搏”。保证毛利率就是保证了利润空间，这样你才能抵挡市场萧条、原材料上涨等等因素的影响。由于农机行业的利润率很低，就曾经出现过市场很好但企业亏损的情况，这就是肉搏的惨痛教训。中天龙舟决不做这样的事，我们要做的就是做产品、做服务、做络、做口碑。当然，市场降价时，我们也要降价，但降价了还要有利润，这就是抵御风险的能力。我想这也应该是品牌的真正内涵所在。

上市

中国农机化导报：近一两年来，越来越多的农机企业开始筹划上市，农机行业进入到资本运作阶段。而中天龙舟2007年就在新加坡上市，是国内第一家在境外上市的农机企业。上市除了能给企业带来资本，为企业的健康发展注入资金外，作为先行者，您认为上市究竟能为企业带来了哪些实质性的变化？

王术平：在我看来，上市是企业在经营、管理和理念上经受一次全方位的“标准化”洗礼。尤其是在海外上市，更是对企业自身制度、流程和发展前景的一次全面检验。对中天龙舟来说，这次上市经历，除了募集到资金外，我认为对中天龙舟带来的最实际的益处就是使企业的经营理念、管理水平得到了全面提升。新加坡市场制度相对比较健全，它提倡公平文化、透明文化、法治文化、合规文化，能够进入新加坡的资本市场，也表明了中天龙舟在管理、研发等各方面都具备了一定的实力。

文化

我们在企业里要求不许说“某某老总要求怎样”，而必须说“公司要求怎样”，以淡化个人概念，靠文化去引导人。

中国农机化导报：我们从中天龙舟的站上看到，公司的企业文化是“开放、务实、拼搏、创新”，看到这样的表述，我们有点儿失望，因为类似这样的表述几乎在每一家企业都能看到它们的影子。

王术平：的确，很多企业将这八个字作为企业文化，但是真正能够将这八个字的内涵变成企业发展的精神内核，并不是一件容易的事情。在中疏枝大黄天龙舟，我们对这八个字做出了具体的解读和细化的要求，使之并不仅仅停留在口号上。比如“开放”，我们要求员工之间、部门之间都要秉承这个理念去做。不开放、不沟通，就不会相互学习，个人就没有发展。处理事情、对待错误的态度，都需要开放。只有这些理念真正地融会贯通，才会对企业有促进作用。

中国农机化导报：我们接触过的中天龙舟的员工也好，高管也罢，感觉上都比较谦逊，比较和气，是企业文化在起作用吗？

王术平：是的。中天龙舟的文化理念是每个员工，不分等级，都是龙舟的一员，大家共同打造龙舟文化。每一个员工都是比如“拍档”企业文化的一部分，都为建设企业文化发力。我们的目标是最终要实现文化领导企业。也就是说，离开了任何一个人，中天龙舟仍然会依照这种企业文化向前发展。比如，我们在企业里要求不许说“某某老总要求怎样”，而必须说“公司要求怎样”，以淡化个人概念，靠文化去引导人，这就是我对企业文化的理解。国内不少企业都陷入了家族式怪圈，结果往往是“成也家族，败也家族”。中天龙舟从创立之初就想要避开这个问题，要打造百年企业，就必须要打造百年文化。

中国农机化导报：在您的设想里，中天龙舟最终会成为一家什么样的企业？

王术平：首先就是要实现“四不”梦想，即“耕田不用牛、插田不弯腰、收割不费力、转运不肩挑”。这“四不”梦想都是非常现实的事，实现了“四不”梦想，就相当于解决了水稻生产机械化的问题。第二步，就是通过研发和创新刺疙瘩，逐渐涉足农业机械更多的领域，立足南方市场的同时，向北方市场拓展，并让产品走向世界。第三步就是和国际知名公司进行合作，做系列化的农机产品，争当国际上的龙头企业。

采访手记

本报对中天龙舟公司董事长王术平进行了专访时，眼前的王术平似乎少了几分企业老总身上常见的“力度”和“气场”，但当他收敛起笑容时，眉宇间则会显出几分“思考者”似的睿智。和蔼的笑容中甚至透着几分拘谨。他给人的感觉，更像是一位理想主义的创业者，而不是一位叱咤风云的企业家。随着采访的深入，渐渐感到，他对产品创新所倾注的热情和对企业发展所进行的思考，恰恰是这个行业最为缺失的。

在长达两个小时的采访中，这位员工眼中“最没有架子的领导”，带我们走进了他的理想世界，为我们描绘了一幅他脑海中的中天龙舟乃至农机行业所应当呈现出的发展蓝图。

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